«Норникель»: стратегия, базирующаяся на шести ценностях

0

0

— В июле компания представила обновленный бренд, отвечающий задачам новой Стратегии «Норникеля». Светлана Владимировна, расскажите, пожалуйста, что еще меняется в соответствии с новой Стратегией компании?

— В мае этого года в компании утвердили обновленные ценности. Их шесть: надежность, ответственность, развитие, эффективность, профессионализм, сотрудничество. С одной стороны, это то, чем на самом деле жила компания, и то, что было с нами всегда. При этом некоторые понимания, трактовки изменились. Сейчас наша новая Стратегия диктует новое понимание эффективности, ответственности за капитал. Новое понимание ответственности включает в том числе такие ориентиры, как нулевая смертность, нетерпимость к нарушениям охраны труда и промышленной безопасности. Соответственно, Стратегия требует от людей нового, другого поведения. Наши ценности — ориентир того, какое именно поведение компания ожидает от сотрудников. Реализация этих ценностей каждый день в управленческих решениях, в решениях на уровне простого рабочего формирует ту среду, ту культуру, которой компания живет. Это действительно поможет реализовать нашу Стратегию.

— Как добиться изменения поведения? Есть ли какой-то план действий?

— План действий, безусловно, есть. Во-первых, сначала ценности должны стать известны всем сотрудникам, планируется информационная кампания. Также планируется «зашить» ценности в наши практики, процедуры, учебные курсы. Это будет выполняться при отборе и адаптации персонала, отборе в кадровый резерв, в управленческом обучении. На основе ценностей в настоящее время идет формирование системы компетенций и, опять же, оценка по методу «360 градусов» (метод управленческой практики, позволяющий оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу») тоже привязана к ценностям. Соответственно, наша задача – мягко интегрировать ценности в разные наши практики. Если говорить, например, про эффективность, то очень много делается: и SAP внедряется, и производственная конфигурация меняется, и новые мощности вводятся. Это очень близко к ценности под названием развитие. Развитие – это же не только профессиональное развитие каждого сотрудника, но и развитие компании, развитие производств. Фактически, наша задача – показать, как эти ценности работают уже сейчас на конкретных примерах, на конкретных управленческих решениях, на уже осуществленных проектах. Например, закрытие Никелевого завода. Это и элемент ответственности за экологию, и элемент развития компании — компания развивается и переходит на более эффективные технологии. Это уже с нами есть, надо просто сделать более наглядным.

— Как люди, работающие в компании, реагируют на внедрение новых ценностей?

— Первые люди, которые активно участвовали именно в разработке, это члены правления. Очень много разных вариантов названия ценностей прошло через фильтр членов правления, президента. Они оценивали, как это может восприниматься, какие смыслы вложены. Через обсуждения пришли именно к тем шести ценностям, которые есть.

Сейчас у нас идет каскадирование, мы рассказываем о ценностях сотрудникам и получаем обратную связь. Некоторые ценности внедряются хорошо, они нам привычны. Некоторые вызывают удивление. Надо признать, есть некоторые разрывы между тем, что хотелось бы, и тем, что есть на самом деле. Задача этого периода – эти разрывы максимально преодолеть. В данном случае важна честность, признание со стороны компании, что мы над этим работаем, что мы хотим выйти на новый уровень. Это помогает преодолеть, возможно, некий скепсис, относительно того, что мы говорим про ответственность, а где-то, возможно, иначе. Говоря об этом, показывая примеры – как надо, мы ориентируем людей на то, что мы от них ожидаем. Безусловно, первое время будет идти такая «сонная стройка». Это попытка все узнать, понять, принять, пропустить через себя и дальше уже в соответствии с этим действовать.

— Как Вы думаете, когда закончится процесс «сонной стройки», входа в новые стратегии, новые смыслы?

— Обычно это занимает один-два года. Это время нужно для того, чтобы распространить знания, чтобы сотрудники привыкли, чтобы увидели, как это работает на практике.

— Применяют ли подобные практики другие крупные промышленные компании нашей страны, наделяя свою работу смыслами и работая с ценностями среди сотрудников?

— Такую работу регулярно проводят разные компании. Работа по пересмотру ценностей, миссий, видения обычно происходит либо при слиянии, поглощении компаний, либо когда принимается новая стратегия, появляются новые вызовы, компания выходит на новые рынки. То есть когда происходит что-то, что заставляет нас меняться. Компания пересматривает ценности, чтобы понять: как мы хотим и не хотим, чтобы поступали сотрудники. «Норникель» в этом не первый и не последний. Любая компания проходит этот путь с определенными интервалами времени – раз в 10-15 лет. Но жизнь меняется и меняются требования к сотрудникам компании. Поэтому возникают моменты, когда нужно сбалансироваться.

— Такие процессы нечасто становятся открытыми для общественности. Почему в «Норникеле» решили работать так открыто?

— Вернусь на шаг назад – как строилась наша работа. Прежде всего, мы провели большое исследование на наших всех площадках, включая кольскую, норильскую, Москву, чтобы понять: как люди ощущают себя внутри компании, какой видят компанию, какой хотят, чтобы она была. Из всего этого мы получили наши ценности – из того, какие мы есть и какими хотим быть. Работали с фокус-группами, проводили интервью с членами Правления, с руководителями и заместителями на площадках. Из ожиданий наших сотрудников и руководителей и родилось то, что есть. Этот процесс был длительным. То, что объединяет нас, это действительно общие ценности, общие убеждения, и именно вокруг них строится хорошая командная работа. Этот процесс невозможно сделать вдвоем, втроем и написать свое видение. Важно интегрировать все, что есть внутри компании, связать все историческое наследие с тем обновлением, которое дают нам современные условия. Они трактуют нам, что нужно стать гибкими, адаптивными и в какой-то мере преодолевать свою косность. Это значит, надо развиваться, задумываться про эффективность. Нельзя сказать, что эффективности не было, она была с нами всегда. Просто сейчас несколько другое трактование. Например, во время войны, эффективность измерялась в тоннах никеля, который шел на броню наших танков. Сейчас, когда нестабильная экономика, наша эффективность – это способность конкурировать с мировыми компаниями, сохранять достаточно низкую себестоимость и прибыльность, меняться вслед за тем, как меняются новые технологии. Способность быть чуть на шаг впереди, развивать видение и очень быстро меняться. Вызовы, которые стоят перед компанией, требуют того, чтобы мы развивались и двигались вперед, всячески обогащая свой профессионализм.