Banner
Banner
28 марта 21:49
  • $ 92.26
  • € 99.71
Интервью
08 сентября 2017 07:52

«Норникель» развивает человеческий капитал

После проекта «Покорители Севера», организованного «Норникелем» для студентов профильных вузов, 70 процентов его участников захотели работать в компании. Как HR-стратегия позволяет компании добиваться высоких результатов рассказала директор департамента кадровой политики компании «Норникель» Дарья Крячкова.

— В компании последние несколько лет реализуется программа развития человеческого капитала. Как это происходит, в чем выражается?

— В 2014 году мы приняли для себя эту программу. Основная ее цель — это перезапуск, по сути, всех процессов, связанных с работой с людьми.

Прежде всего, мы понимаем, что люди для нас — это не ресурс, это капитал. Это основной, я бы так сказала, источник для реализации всех наших планов, стратегий, строительств. И очень важно правильным образом отбирать, мотивировать, назначать, ротировать сотрудников. Именно для этого по таким направлениям, как компенсация льгот и оплата труда, ротация, кадровый резерв, подбор, социальные программы мы осуществили аудит и перезапуск, по-новому взглянув на них и осмыслив. В частности, у нас реализована система управления на основе КПЭ (ключевые показатели эффективности), грейдинг, зарплата пересматривается на основе результативности работников.

У нас действуют программы кадрового резерва. Мы ожидаем, что 70 процентов резервистов будут назначены на вышестоящие посты в течение двух лет. Кадровый резерв начального уровня — это мастера, начальники участков.

Это также отдельные отношения, пересмотр социальных программ, пересмотр их предоставления. То есть, в зависимости от участия сотрудников в производстве конечной продукции, разработаны определенные критерии предоставления социального пакета, который, надо сказать, в нашей компании достаточно весомый.

Отдельный большой блок — это подбор, привлечение молодых специалистов, работа с ними, потому что мы понимаем, что будущее компании — это молодые, высококвалифицированные, активные, целеустремленные ребята. Поэтому большой кластер — это наши программы по привлечению молодых специалистов, это наши кейс-чемпионаты, это наша программа стажировок. По сути, все эти активности и были объединены в большую программу, которая должна служить основой или платформой для развития, поскольку только с помощью человеческого капитала мы всех своих амбициозных целей сможем достичь.

— Дарья, скажите, пожалуйста, если делать выбор между молодыми сотрудниками и сотрудниками опытными, на кого делаете ставку?

— Дело в том, что такого выбора — «или-или» — нет. В компании успешно трудятся профессионалы с многолетним опытом, которые передают свой опыт молодым, и мы с радостью привлекаем молодых ребят с тем, чтобы они, пройдя все ступеньки от рабочих, мастеров, становились в нашей компании профессиональными технологами, управленцами, экспертами. Думаю, у нас здесь хороший баланс профессиональной, зрелой среды и молодежи, которая с удовольствием приходит к нам последнее время.

— Скажите, пожалуйста, как налажена система передачи опыта?

— У нас есть институт наставничества. Для наставников мы также готовим обучающие программы. Они также специальным образом готовятся для того, чтобы этими самыми наставниками быть. И многие, проходя обучение, с удивлением обнаруживают, что обучение взрослых — это тоже отдельная наука.

— Что вы делаете для того, чтобы привлечь молодежь?

— Для того, чтобы привлечь ребят из профильных учебных заведений, у нас реализуются несколько активностей.

Во-первых, это кейс-чемпионаты, когда на примере нашей компании (например, новый горно-обогатительный комбинат в Чите, который строится) мы разбираем, как работает производство, просим решить конкретные прикладные задачи. Им это интересно, потому что они знакомятся с нашей спецификой и в то же время видят, какую пользу могут принести своими идеями. Это конкурсная среда, это большее погружение в нашу деятельность, и это открывает для них возможности и понимание, насколько интересен, многообразен и насколько, действительно, значимый, весомый, серьезный горно-металлургический мир, в котором можно найти себе применение, в общем-то, во многих сферах.

С другой стороны, это наш проект «Покорители Севера», который идет уже не первый год. Мы приглашаем студентов на практику на наше производство. Параллельно обучаем, проводятся соревнования по командам: кто как справляется с бизнес-кейсами в ходе этой практики, стажировки. Лучшие получают от нас стипендии в течение следующего года и приглашаются уже автоматически на следующий год на практику. И ребят, которые хотят после такой программы вернуться к нам, порядка 70 процентов. Это очень высокий процент, на мой взгляд, при том, что мы стараемся отбирать, конечно же, лучших. Мы сразу для себя понимаем: кто наш резерв, кого мы и как дальше будем развивать. Ребята определяются, что хотят именно в этой компании работать, именно на этом производстве, именно с этими людьми.

— Что касается управленцев, как вы их находите? Это ваш кадровый резерв или привлекаете со стороны?

— И так, и так. Мы, конечно же, стараемся назначать сотрудников изнутри, потому что очень важно развивать и продвигать своих. Они несут нашу культуру, нашу экспертизу. Они — фундамент, основа нашей компании. К примеру, многие руководители, которые сейчас занимают управленческие позиции на наших производствах, выросли от мастеров, старших рабочих, начальников участков до позиций директоров рудников, заводов, филиалов. И эта практика приветствуется в нашей компании. При этом некоторую часть руководящих позиций мы замещаем кандидатами с рынка. Но, опять же, это лучшие в своей сфере, профессионалы.

— На ваш взгляд, идеальная HR-стратегия такой крупной компании — какая она?

— Та стратегия, которая может сформировать и поддерживать такое качество труда, взаимоотношения в команде и определенные отношения бизнеса — это и есть, наверное, правильная стратегия. Для каждой компании она, безусловно, своя. Но то, что она не должна быть в отрыве от основного заказчика, а именно от производства, от бизнеса, — это однозначно. Поэтому наша задача: постоянно сверяться с тем, что нужно сейчас и с тем, что делает наша служба. Это с одной стороны. С другой стороны, — всегда приносить что-то новое, предугадывая, чем мы можем в каких-то процессах, в каких-то вопросах помочь и повысить эффективность, делать так, чтобы наша организация постоянно развивалась. Потому что у нас огромный опыт внутри и экспертиза по многим областям знаний. Это касается не только производства, это касается еще и функциональных служб: и юристы, и финансы, и продажи — все это у нас очень сильное.

И очень важно в такой организации иметь хорошую систему обмена знаниями, обмена опытом. Часто лучшие практики могут возникнуть на одном предприятии, а быть востребованы на другом. Правильная HR-стратегия должна эти вещи тоже поддерживать и, по сути, быть настроенной на то, чтобы вся команда, все предприятие с помощью этих HR-инструментов работало как хороший, слаженный механизм.

— Какой HR-проект компании «Норникель» вы считаете самым интересным, самым успешным? Может быть, их несколько?

— Да, их несколько. Не хотелось бы выделять какой-то один, потому что мы работаем по многим направлениям. Мы работаем с брендом работодателя, мы работаем с градуатами, с ребятами-выпускниками. Мы работаем в части компенсации льгот. Мы работаем с обучением, используя новые для нас подходы. Поэтому я бы сказала, что по всем направлениям нам есть чем гордиться.

В прошлом году в нашей компании был реализован большой проект по закрытию устаревшего никелевого производства в Норильске. Старый завод, работавший еще со времен Великой Отечественной войны, был закрыт из-за того, что модернизировать его было нецелесообразно. На заводе трудилось 2700 сотрудников. И для того, чтобы человеческий капитал сохранить и обеспечить максимальный комфорт людям в этой ситуации — безусловно, стрессовой, потому что многие проработали на заводе всю свою жизнь — нашей службой была разработана и реализована целая социальная программа по закрытию никелевого завода.

Был проведен опрос людей. Спросили, кто хочет остаться работать в компании, кто хотел бы уехать из Норильска. Мы с радостью увидели, что 1600 сотрудников у нас остаются. Мы переобучили их, сохранили рабочие места на других наших предприятиях в Норильске.

Для тех сотрудников, кто принял решение уйти из компании, мы разработали специальную программу «Ветераны металлургического производства», где в зависимости от стажа сотрудник получал определенные выплаты с тем, чтобы он мог достойно уехать из Норильска. И компания приложила максимум усилий, чтобы эту ситуацию по высвобождению такого большого количества людей контролировать с тем, чтобы люди остались спокойны, уверены за свое будущее.

С каждым была проведена индивидуальная работа помимо того, что был сделан масштабный опрос. И, конечно, я считаю большой победой всей службы этот результат: когда мы видим, что люди остаются, когда мы видим, что те, кто хочет уехать, достойно уезжают, и когда мы свой лучших своих сотрудников, сохраняем, и они рады остаться и продолжать работать в нашей компании. Мне кажется, это очень высокий, хороший показатель.

Если мы говорим про новые рабочие места, то, конечно же, стоит упомянуть и рассказать о строительстве нового горно-обогатительного комбината в Читинской области. Это будет производство, добыча и переработка миллионов тонн руды. Это будет медное производство. Мы предполагаем, что порядка 2000 рабочих мест вахтовым методом на этом предприятии будет сформировано. В конце этого года мы планируем запуск, и, конечно, сейчас очень много сил кадровой службы брошено на то, чтобы обеспечить комплектование нового предприятия лучшими ресурсами с тем, чтобы все HR-процессы, по сути, с нуля выстроить в соответствии с лучшими практиками и с тем, чтобы все то, что мы наработали сейчас в компании, реализовать на этом новом предприятии. Я надеюсь, что его ждет большой успех.

Источник — HR-tv.ru

 
Кадр: видео http://hr-tv.ru/

Материалы по теме