Главная
Компания
НОРНИКЕЛЬ LIVE: в прямом эфире вице-президенты компании

20 февраля 2020 07:00

НОРНИКЕЛЬ LIVE: в прямом эфире вице-президенты компании

20 февраля «Норникель» провел телемост: на вопросы сотрудников предприятий компании отвечали первый вице-президент Сергей Дяченко, старший вице-президент Лариса Зелькова и вице-президент Сергей Дубовицкий. Для тех, у кого нет возможности смотреть видео онлайн, Kn51 вел текстовую трансляцию.

Это уже вторая прямая линия, в которой участвует топ-менеджмент и сотни работников российских предприятий, входящих в группу компаний «Норникель». Это открытый разговор, где каждый может напрямую задать вопросы руководству «Норникеля» о том, что волнует.

С начала января колл-центр собирал вопросы от сотрудников компании всех предприятий и офисов «Норникеля» — абсолютно любой желающий мог их задать. В общей сложности поступило около 700 вопросов, из них выделили те, которые касаются большинства работников, а также наиболее интересные и важные.

Прямая линия стартовала в 10.00. На связи — 48 студий из разных городов.

Сергей Дяченко, первый вице-президент — операционный директор:

— Наша основная задача — быть цивилизованной безопасной компанией. В 2019 году нам удалось на 60% снизить травматизм в компании. Тем не менее, в прошлом году мы отработали недостаточно хорошо. В этом году у нас стоят очень амбициозные задачи. Цифра очень важная для нас — свести травматизм к нулю.

Сергей Дяченко, первый вице-президент — операционный директор:

За последние 6 лет компания подготовилась к полномасштабной программе по развитию сырьевой базы, цифровизации, работы на рудниках. 370 млрд рублей компания за последнюю пятилетку вложила в обновление мощностей, модернизацию производства, строительство новых предприятий как Быстринский ГОК.

Годовая программа по Быстринскому ГОКу выполнена практически на 100%, перешел в режим полной промышленной эксплуатации. 2020 год — год экзамена.

Сергей Дяченко, первый вице-президент — операционный директор:

229 тысяч тонн никеля добыла и получила компания в прошлом году. Мы первые по производству такого вида никелевого сырья.

Сергей Дубовицкий, вице-президент — руководитель блока стратегии и управления стратегическими проектами:

— Стратегия компании не ограничивается сухими цифрами. Стратегия «Норникеля» — это стратегия устойчивого роста. И важная его составляющая – экология. Компания ставит в этой сфере перед собой амбициозные задачи. В 10 раз предполагается сокращение выбросов диоксида серы в Норильском промышленном районе уже к 2025 году. При этом существенная часть сокращения будет достигнута в 2023 году. К 2030 году — в 20 раз сократятся выбросы вредных веществ, это позволит войти нам в лигу мировых компаний, которые применяют в своей деятельности лучшие стандарты с точки зрения экологии.

Следующий по значимости элемент нашей стратегии — это элемент роста: рост объемов производства, масштабов производственных мощностей. Потенциал добычи и переработки руды в Норильском промышленном районе составляет 30 млн тонн руды в год — это на 75% больше, чем мы исторически добывали и перерабатывали когда-либо.

— Мы видим «Норникель» в будущем как компанию, соответствующую мировым стандартам с точки зрения экологии и экономики. В ближайшие 5-10 лет «Норникель», уверен, сможет прибавить и по объемам производства, и по масштабам своих производственных мощностей.

Сергей Дубовицкий, вице-президент-руководитель блока стратегии и управления стратегическими проектами:

— Инвестиции компании в долгосрочные проекты (5, 10, 15 лет) определяют цифру в 2 трлн рублей. Это на порядок больше, чем компания инвестировала ранее. Важно потратить эти средства максимально эффективно. И компания это делает. Поэтому я хотел бы уже сегодня поблагодарить сотрудников «Норникеля» — тысячи людей, — которые вовлечены в процессы повышения производственной эффективности.

Лариса Зелькова, старший вице-президент, руководитель блока кадровой, социальной политики и связей с общественностью:

— На фоне триллионов и миллиардов, которые предстоит добыть, инвестировать, на фоне глобальных изменений, связанных с повышением эффективности и производительностью труда, особенно важно понять, как мы можем делать то, что делаем сегодня, эффективнее, качественнее, лучше. Мы определили для себя несколько ключевых показателей, как к этому прийти.

Первая цифра — процент внутренних назначений. Мы достигли сегодня ситуации, когда 80% наших руководителей — это люди, которые пришли на работу, выросли профессионально и состоялись как руководители в «Норникеле». Для нас это важный индикатор. Мы не хотели бы, чтобы он был больше, потому что тогда приток свежей крови в компанию может быть прекращен. Это неправильно. Но баланс в 80% своих кандидатов очень важный и с точки зрения мотивации людей на развитие, и с точки зрения перспектив, которые открываются как перед молодыми сотрудниками, так и перед всеми, кто хотел реализоваться профессионально.

Вторая цифра — 40 тыс. сотрудников в прошлом году прошло через наши программы обучения.

Следующая цифра — число участников наших жилищных программ. Это более 4200 человек, которые в настоящий момент получили от компании возможность на очень льготных условиях приобрести квартиру за пределами городов, где сегодня наше производство, благодаря программам «Наш дом/Мой дом», «Твой дом».

Сергей Дубовицкий, вице-президент-руководитель блока стратегии и управления стратегическими проектами:

— Развитие кадрового потенциала — краеугольный камень. Мы должны постоянно развиваться, чтобы занимать лидерские позиции. Кроме того, у нас действительно большое количество сотрудников продвигаются внутри компании на руководящие позиции, то есть происходит омоложение в хорошем понимании этого слова кадрового состава топ-менеджмента.

Важна, безусловно, и тема безопасности труда. Важно также обращать внимание не только на планы, которые мы строим, но и конкретные результаты, которых достигаем.

— В прошлом году в компании тотально впервые была реализована программа добровольного медицинского страхования (ДМС), которую полностью финансирует «Норникель». Сотрудники компании получили 71 тыс. полисов ДМС.

Считаю, что это важный инструмент, потому что забота о здоровье, ответственное отношение к себе есть неотъемлемая часть и безопасной культуры производства и повышения эффективности, потому что без этого важного компонента, естественно, ничего человек сделать не может.

— 3,6 млрд рублей в 2020 году «Норникель» потратит на оплату проезда в отпуск для наших сотрудников. В этом году мы увеличили сумму компенсаций, которые предоставляем сотрудникам как в Норильске, так и на Кольском полуострове. Для нас это важный пункт социального пакета, который доступен любому сотруднику компании «Норникель», проживающему в Норильске и на Кольском полуострове.

— В этом году в компании стартует проект корпоративного обучения «Академия «Норникеля». Мы объединяем все наши учебные центры в Норильске и на Кольском полуострове, создаем большую платформу в интернете, которая позволит сделать процесс обучения более управляемым и современным.

— Про новую пенсионную программу мы говорили в связи с тем, что государство планировало изменить регулирование в пенсионной сфере, разрабатывалось несколько законопроектов, которые должны были поменять условия, на которых работодатель и сотрудник может участвовать в таких программах. К сожалению, или к счастью, пока это не было сделано. Поэтому сегодня мы живем в прежних условиях. Но мы постоянно следим за ситуацией, и если условия изменятся, то мы вернемся к этому вопросу.

— Как и планировали, в 2019 году мы запустили новую программу «Твой дом», предполагающую, что сотрудник с самого начала вхождения в нее и внесения оплаты за квартиру, получает эту квартиру в собственность. Для человека – это комфортно и удобно. Программа «Твой дом» стартовала.

— Компания конкурирует на рынке труда. Предмет конкуренции — молодые мотивированные люди, которых сегодня очень активно к себе привлекают IT-компании, современные технологические компании. Эти люди, которые получают инженерное образование, нам очень интересны как будущие перспективные работники, и с точки зрения нашей большой модернизации, программы развития, и с точки зрения того, чтобы мы имели запас прочности кадрового потенциала на будущие годы.

Сергей Дубовицкий, вице-президент-руководитель блока стратегии и управления стратегическими проектами:

— Не могу не согласиться с тезисом, что наша компания уникальная. Если посмотреть в будущее, то сейчас разворачивается битва на перспективном рынке производства аккумуляторов для электромобилей. Очень востребованная и перспективная тема. К счастью для нас, всё складывается таким образом, что основной технологией производства аккумуляторов, катодных материалов для аккумуляторов являются аккумуляторы на основе никеля и кобальта. Поэтому никель будет востребован в достаточно больших объемах для этой отрасли. Для нас, как для компании, выпускающей рафинированный никель и его различные соединения, — это очень хорошие перспективы и возможности.

ВОПРОС: «За ближайшие 10 лет компания планирует увеличить выработку металлов на 50-90%. Есть ощущение, что сегодня работаем на пределе. За счет чего?».

Сергей Дяченко, первый вице-президент — операционный директор:

— Сегодня в заделе 7 комплексных проектов по развитию минерально-сырьевой базы, которые определят ландшафт работы компании на 40-50 лет вперед. Талнахский рудный узел будет производить больше руды. Добавим сюда развитие карьера Медвежий ручей, который должен будет войти в полную эксплуатацию в 2026 году. В следующем году планируем получить первую тонну руды оттуда — 1,3 млн тонн. Плюс готовящееся развитие площадки на месторождениях Черногорское, Норильск-1 и Масловское. Если все планы будут реализованы, то это будет то развитие и увеличение производства компании, о котором мы говорили. Не надо забывать Кольскую компанию, где наша задача — устойчивое поддержание производства.

Сергей Дубовицкий, вице-президент-руководитель блока стратегии и управления стратегическими проектами:

— Сможем добиться роста производства за счет новых проектов, новых инвестиций. Таких проектов у нас в портфеле сейчас — только крупных — несколько десятков. Это развитие нашей рудной базы, из 2 трлн рублей инвестиций порядка четверти – это инвестиции в «гору». Это не считая потенциальной разработки новых месторождений, СП «Арктик Палладий». Следом за «горой» идут перерабатывающие переделы. Здесь тоже целый набор проектов. Часть из них уже реализуются. Недавно мы успешно завершили реализацию проекта ТОФ-2, то есть второй очереди Талнахской обогатительной фабрики. Вначале прошлого года стартовали с проектом ТОФ-3, которая должна расширить переработку до 10 млн тонн. Идет активная контрактация оборудования, выполняются работы начального цикла. В проработке большое количество проектов, связанных с расширением, модернизаций металлургических переделов — на Надеждинском заводе, на Кольской площадке по линии медного рафинирования. Еще у нас большой инфраструктурный комплекс, масштабные инвестиции в модернизацию газового комплекса, энергетики. У нас сейчас идет замена энергоблоков в гидроэнергетике и в тепловой генерации. Из всего этого и складывается большая цифра в 2 трлн рублей. И от успеха этих инвестиций зависит наша способность выйти на заявленные объемы производства.

ВОПРОС: «Какова стратегия развития кобальтового направления?».

Сергей Дубовицкий, вице-президент-руководитель блока стратегии и управления стратегическими проектами:

— Это, безусловно, перспективный металл, востребованный в производстве аккумуляторов для автомобилей, а также в авиационной, космической отраслях. Мы производим около 4 тыс. тонн кобальта в год (около 3% мирового рынка). По нашим меркам это не так много.

Для нас кобальт — попутный металл. Но это не значит, что у нас нет отдельных стратегических инициатив, связанных с этим металлом. Рассчитываем, что с ростом производства других металлов органично будет расти производство кобальта. Уже реализован масштабный проект в Кольской компании по модернизации и созданию нового кобальтового производства. В Заполярном филиале реализуется ряд инициатив по повышению извлечения кобальта на металлургических переделах. Мы смотрим внимательно на этот металл, он является хорошим дополнением нашей продуктовой корзины. Мы нацелены на повышение эффективности производства кобальта, качества металла.

ВОПОРОС: «Что нас ждет в связи с проектом «Южный кластер»? Опять какие-то изменения?».

Сергей Дяченко, первый вице-президент — операционный директор:

— Появление «Южного кластера» означает новые рабочие места, устойчивое развитие этого предприятия, поддержку работы наших обогатительных переделов. Мы смотрим достаточно оптимистично на строительство новой Норильской обогатительной фабрики. Это для компании новый шаг в обновлении активов, повышении эффективности, ухода от ручного труда. Целый позитивный букет. Поэтому все изменения только к лучшему.

ВОПРОС: «Что будут делать люди, если их заменят роботы?».

Сергей Дяченко, первый вице-президент — операционный директор:

— Безусловно, основная задача — как можно быстрее и эффективнее убрать человека с опасных переделов. Нет ничего ценнее, чем жизнь человека. Мы сегодня активно пытаемся автоматизировать и механизировать многие процессы. Поверьте, ни один грамотный высококвалифицированный специалист не останется без работы, потому что роботами и автоматизированными процессами кто-то должен управлять, кто-то должен будет их ремонтировать, налаживать. Поэтому в вашей жизни произойдет, наверное, еще одно исключительное событие — это получение новых знаний, новых навыков. И вы без опасности для жизни сможете работать с удовольствием.

— Каждая программа модернизации и закрытия устаревших производств у нас сопровождается программой обучения. Всех сотрудников, которые хотели бы продолжить свою работу в «Норникеле», готовы осваивать новые профессии, новые компетенции и в целом мотивированы на то, чтобы делать свою работу современно и качественно, мы всех готовы переобучить за счет компании и оставить на тех современных модернизированных производствах, которые появятся в результате большой программы, или перевести на другие наши предприятия.

ВОПРОС: «Что будет с людьми, которые работают в плавильном цехе в Никеле?».

Лариса Зелькова, старший вице-президент,руководитель блока кадровой, социальной политики и связей с общественностью:

— Компанией «Норникель» и Кольской горно-металлургической компанией разработана совместная большая программа, предполагающая высвобождение тех работников, которые хотели бы выйти на пенсию, и условия этого высвобождения определены. Мы считаем, что это примерно треть тех сотрудников, которые сегодня есть на предприятии. Для остальных предлагается на выбор несколько возможностей. Можно получить новое образование за счет компании, переобучиться для того, чтобы работать на других наших предприятиях. Сегодня в поселке Никель открыта наша специальная служба, занимающаяся трудоустройством — Центр трудоустройства «Норникеля», где есть вакансии, которые существуют на Кольском полуострове. Через несколько дней должны появиться вакансии, которые есть в Норильске. С Евгением Борзенко и Николаем Уткиным мы договорились об обмене вакансиями, чтобы предложить сотрудникам, которые готовы сменить место жительства и переехать на работу в Норильск, потому что там есть ряд профессий, вакансий, родственных тому, что есть в поселке Никель. Мы заинтересованы в том, чтобы те, кто захотят сменить место жительства и уехать в другие города Мурманской области, тоже могли это сделать. Соответственно, компания будет оказывать поддержку и этим категориям сотрудников.

Вся информация о возможностях, которые существуют, есть и на вашем предприятии в плавильном цехе в поселке Никель. Можно обратиться за соответствующими разъяснениями и в Центр трудоустройства и в кадровую службу Кольской горно-металлургической компании.

ВОПРОС: «Будут ли закрывать медный завод в Норильске?».

Сергей Дубовицкий, вице-президент-руководитель блока стратегии и управления стратегическими проектами:

— Мы планируем достаточно серьезно развивать площадку Медного завода. Во главе угла тема экологии. Наша задача — вывести Медный завод в «высшую лигу» с точки зрения мировых экологических стандартов, то есть достичь коэффициента улавливания больше 99%, как на современных европейских медных предприятиях. Это предполагает достаточно масштабные инвестиции, инвестиции в модернизацию самого производства. Например, это проект, по сути, по строительству нового конвертерного передела по технологии непрерывного конвертирования, улавливанию диоксида серы. Более 100 млрд рублей мы планируем вкладывать в развитие и экологическое очищение медного завода, медной цепочки.

ВОПРОС: «При внедрении бережливого производства многие линейные руководители сопротивляются изменениям. Для чего нам такая культура производства?».

Сергей Дубовицкий, вице-президент-руководитель блока стратегии и управления стратегическими проектами:

— Чтобы удерживать компанию на глобальном уровне, нам необходимо заниматься программой Бережливого производства – это данность сегодняшнего дня, часть современной должностной инструкции: внедрение инструментов повышения операционной эффективности, нацеленность на то, чтобы завтра сделать лучше, эффективнее, быстрее, комфортнее.

— В дополнение к ответу коллеги скажу, что в этом году на предприятиях компании разворачивается новая программа «Кому не всё равно», она призвана дать возможность людям, которые прошли обучение, участвовали в формировании проектов по повышению эффективности, занимались важными, нужными проектами внутри компании, найти новые темы для приложения своих сил, найти новые проекты , получить дополнительные навыки. Приглашаю всех в программу «Кому не все равно».

ВОПРОС: «Есть ли в планах руководства компании улучшение благосостояния и условий труда рядовых сотрудников?».

Сергей Дяченко, первый вице-президент — операционный директор:

— Конечно, есть. Мы этим планомерно занимаемся. Программа «Быт на производстве» существует не первый год. Принято решение по увеличению объема инвестиций, по наведению порядка на промышленных площадках, бытовых условий работников. Остальные аспекты этого вопроса касаются механизации, автоматизации труда. Это касается сокращения ручного труда: мы планомерно выводим людей из опасных производств, заменяя это технологиями. Поэтому у этого вопроса и ответа очень много граней.

— В 2020 году на 100% — в два раза — будет увеличен бюджет на программу по быту на производстве. В трехлетней перспективе сможем радикально улучшить ситуацию, связанную с бытовыми условиями на производственных площадках. У нас появились теплые остановки, мы включились в мониторинг качества питания: совместно с кадровыми службами и активными сотрудниками регулярно проверяем: как вкусно кормят, сколько стоит, какой ассортимент. И таких примеров много.

Чтобы нам с вами двигаться дальше в сторону улучшений условий труда, качества рабочей среды, прошу вас о поддержке, обратной связи – мы поможем!

ВОПРОС: «Все больше разговоров ходит о закрытии металлургического цикла в Кольской ГМК в I квартале 2021 года. Планируетс ли модернизация медного производства, когда и чего ждать работникам? Скажите, пожалуйста, планируется ли строительство «большой меди» в Мончегорске?».

Сергей Дяченко, первый вице-президент — операционный директор:

— Модернизация медного производства на Кольской ГМК входит в планы компании. При этом думаю, не должно быть места озабоченности или панике. Все будет сделано в планомерном нормальном режиме. Все, что должно работать, будет работать, не отравляя жизнь для города и не создавая проблем технологических. То, что компания работает над модернизацией, — это абсолютно верно.

Сергей Дубовицкий, вице-президент-руководитель блока стратегии и управления стратегическими проектами:

— Действительно, инвестиционным комитетом компании принято решение об инициировании проекта по потенциальному строительству нового медь-рафинировочного производства. В течение года будут проведены предпроектные работы, разработка технических решений. В конце года должны выйти на решение по этому проекту.

ВОПРОС: «Работаю уже 20 лет, ни разу не отметили как профессионала. Что нужно сделать, чтобы тебя заметили?».

— Чтобы тебя заметили, нужно, во-первых, не просто работать положенное тебе по твоим должностным обязанностям время, а демонстрировать инициативу, быть неравнодушным человеком, стремиться повышать свой профессиональный уровень, и только такие сотрудники имеют шанс быть замеченным руководителями.

К слову, у нас в компании, на самом деле, очень большое количество различных наград. И, наверное, каждому хотелось бы, чтобы заметили и наградили именно его. Но только в прошлом году у нас было почти 50 государственных наград, которые были вручены нашим сотрудникам Указом Президента, у нас было более 200 отраслевых наград, которые дают различные министерства и ведомства. У нас было более 2 тыс. общекорпоративных наград, и еще почти столько же наград предприятий, самых разных. Это такой большой набор того, как мы стараемся показать тем, кто хорошо работает и заслуживает признания, что мы ценим и уважаем их труд.

К уже существовавшему набору наград мы в прошлом году ввели еще дополнительные звания, которые теперь привязаны к достижениям в определенных областях. Это связано и с безопасным трудом, это и звания для молодых специалистов, и звания для тех, кто начинает новые проекты. То есть это общекорпоративные звания, премии, статусы, которые будут присуждаться ежегодно на конкурсной основе, и должны будут тоже добавить к этому набору наград еще дополнительно признание и уважение тем, кто этого заслуживает.

ВОПРОС: «Планируется ли дальнейшее преображение и развитие туризма на Таймыре? Может, уже запланировано финансирование?».

— У компании есть план развития туристического кластера на Таймыре. Надеюсь, в течение 2020 года эти планы будут полностью сформированы, под них уже запланированы инвестиции, мы надеемся, что удастся договориться с правительственными институтами об обеспечении этих проектов инфраструктурой. Уверена, наша мечта превратить Таймыр в прекрасное туристическое место, а плато Путорана сравнить по красотам с другими территориями, свершится.

ВОПРОС: «Планирует ли компания выводить на новый уровень корпоративное образование?».

— В Норильске есть корпоративный университет, есть на Кольской площадке Кольский центр развития персонала. В этом году собираемся объединить корпоративный университет и Центр на Коле в общую «Академию «Норникеля»», куда добавим дистанционные программы онлайн для всех желающих. Такая консолидация наших образовательных активов приведет не только к повышению качества, улучшению стандартов обучения, но и даст возможность для роста эффективности этого обучения, в том числе и в сфере цифровизации. При этом открывать филиалы других вузов в наших города мы не будем. Практика показывает, что это не эффективно, качество образования страдает. К тому же, «Норникель» оказал содействие Норильскому университету в программе развития. Это качественный и зарекомендовавший себя вуз. Надеемся, университет сможет при реализации этой программы сделать рывок в следующий класс подготовки специалистов. Для нас очень важно, какие оттуда выйдут инженеры, специалисты в области IT, финансисты, экономисты, и другие профессии, которые крайне важны для успеха предприятий компании.

— Компания не будет заниматься открытием филиалов университетов в регионах своего присутствия. Эта практика показала свою неэффективность. Однако в Мончегорске на базе нашего колледжа будет создана площадка для получения высшего технического образования на базе Мурманского государственного технического университета. Пробно сейчас возьмем несколько специализаций, посмотрим, как это может быть реализовано на практике.

Надеемся, что этот опыт окажется иным, но очень многое зависит от того, как коллеги из Мурманска обеспечат нас кадрами, программами, и насколько высокие стандарты зададут. Наших детей привлечь в плохое учебное заведение будет также неправильно. Мы заинтересованы, чтобы образование было максимально качественным.

Если говорить про Норильск, то компания оказала содействие Норильскому индустриальному институту по программе развития. И надеемся, что университет сможет при реализации этой программы сделать рывок в подготовке специалистов. Для нас очень важно, какие специалисты оттуда выйдут.

ВОПРОС: «У нас много внедряется стандартов и правил по ПБиОТ, что запомнить невозможно, а люди продолжают гибнуть. Когда пройдет хотя бы год, чтобы все остались целы?».

Сергей Дяченко, первый вице-президент — операционный директор:

— Когда будем выполнять правила и стандарты безопасности труда, которые мы разработали и внедряем. И когда человек будет понимать, что его жизнь — самое главное, что у него есть, и он будет заботиться о своей жизни и жизни работников окружающих. Каждый работник обязан стараться улучшить состояние на рабочем месте, культуру производства. Другого рецепта нет. Поэтому люди будут гибнуть до тех пор, пока в головах не изменится наше мировоззрение, как относиться к своему рабочему месту.

ВОПРОС: «Регулярно сталкиваемся с проблемой СИЗов. На прошлой прямой линии заверяли, что проблем нет, но фактически ситуация иная – например, отсутствия размеров».

Сергей Дяченко, первый вице-президент — операционный директор:

— Обеспечение работников средствами индивидуальной защиты, в том числе спецодеждой — наша обязанность как работодателя. Нет СИЗов — работа не может выполняться! Это должно быть правилом. Не дали СИЗов — стой на месте. Тогда найдется куча руководителей, которые обязательно помогут с этой проблемой. Если оказывается давление, то существует горячая линия. Уверен, что найдем тех руководителей, которые не обращают внимания на эти требования и примем жесткие меры!

ВОПРОС: «Некоторые сотрудники компании разбивают отпуск — выезд на материк. Возможно ли рассмотреть вопрос об оплате двух перелетов, из Норильска и обратно, авиакомпанией «Нордстар» в год, не выходя за рамки бюджета?».

Лариса Зелькова, старший вице-президент,руководитель блока кадровой, социальной политики и связей с общественностью:

— В году мы изменили размер компенсации, который выплачиваем сотрудникам на проезд, в Норильске теперь — это 50 тыс. руб., на Кольской площадке — 35 тыс. руб. Мы посмотрим, как будут выбираться данные лимиты, какая будет статистика, сколько денег будут тратить наши сотрудники из полагаемого им размера компенсации — у всех, понятно, разные жизненные ситуации. По итогам этого года можно будет оценить, имеет ли смысл делить сумму на две части, можно ли установить новую норму в компании. Важный момент, связанный с администрированием проекта. Каждый сотрудник, который пользуется компенсацией, обязан отчитаться о проезде, предоставить много документов. Это требование налогового законодательства, чтобы работодатель мог эти деньги сотруднику компенсировать. Поэтому, если мы будем не один, а два раза компенсировать перелет, то и администрирование имеет риск быть увеличенным в два раза. Рассмотрим эти два аспекта, и в конце года примем решение.

ВОПРОС: «Какое будущее ожидает «Гипроникель»?».

Сергей Дубовицкий, вице-президент-руководитель блока стратегии и управления стратегическими проектами:

— В ходе нашей большой программы развития компании для нас тема качества проектирования и качества проработки проектных решений крайне важна. В этой связи и на фоне того, что на рынке проектных услуг есть дефицит знаний, навыков, компетенций и услуг, мы приняли решение о том, что наш опорный институт «Гипроникель» мы будем развивать.

— В этом году в компании стартовал проект по созданию корпоративных медицинских центров и модернизации наших фельдшерских и здравпунктов, которые существуют уже сегодня. Эта программа в первую очередь будет развернута в Норильске. К концу этого года в городе появится первый корпоративный медицинский центр и начнется активная модернизация здравпунктов.

В последующие два года программа придет на Кольский полуостров, планируем, что первым шагом станет модернизация здравпунктов. Посмотрим, можно ли будет таким образом наши потребности закрыть. Считаю, это очень важный позитивный фактор, который потребует от компании и больших инвестиций в социальную инфраструктуру. Это дорогостоящий проект, и он качественным образом изменит условия жизни.

— В течение ближайших 5 лет в компании ежегодно будет увеличиваться количество сотрудников, которые смогут приобрести жилье по программе льготного ипотечного кредитования. «Норникель» будет субсидировать проценты по данным кредитам, и субсидировать первоначальный взнос. Мы бы хотели, чтобы в 10-летней перспективе все наши жилищные программы стали такими.