Владимир Потанин: «Главное, чтобы финансовые результаты компании были стабильными»
Генеральный директор ОАО «ГМК «Норильский никель» Владимир Олегович Потанин дал развернутое интервью корреспондентам телерадиокомпании «Норильск».
Некоторые фрагменты из него мы предлагаем вашему вниманию.
Ведущая:
Как в текущем году обстоит дело с ценами на металлы? Ведь можно бесконечно долго выпускать, но если вдруг цена будет ниже, чем ожидалась, то это, естественно, не нам в плюс будет сработано.
В.Потанин:
Цены на металлы, особенно на никель и медь, в этом году значительно ниже, чем они прогнозировались большинством экспертов и банков. Когда составлялся бюджет «Норильского никеля» прошлого года и брались цены для составления этого бюджета, то тогда казалось, что эти цены взяты консервативно, то есть ниже, чем средний прогноз по отрасли. Тем не менее, эти цены сейчас в текущем режиме на 20 с лишним процентов ниже по никелю и довольно значительно ниже по другим металлам. Всё это, безусловно, скажется на финансовом результате «Норильского никеля» по итогам года. Поэтому нам приходится переосмысливать многие инвестиционные программы, которые мы реализовывали, с тем, чтобы реализовать наиболее эффективные и дающие наиболее надежную отдачу. Мы понимаем и пытаемся четко придерживаться принципа, что производство должно работать наиболее эффективным образом. Как говорил Владимир Ильич Ленин, лучше меньше, да лучше. Эффективность предприятия — есть залог его успеха и устойчивости. Тем не менее, я считаю, что этот процесс в компании находится под контролем. Все необходимые инвестиции для поддержания производства делаются. А инвестиции в развитие чётко выстроены по приоритетам. То есть сначала наиболее эффективные проекты, которые дают наибольшую отдачу, вслед за ними те, которые являются менее эффективными.
Ведущая:
Наиболее эффективные – это добыча, обогащение или другие направления?
В.Потанин:
Здесь надо смотреть в комплексе, потому что мы и добываем руду, и обогащаем ее, и плавим. Поэтому здесь на каждом переделе есть своя себестоимость. Поэтому этот вопрос смотрится в комплексе. Главное, чтобы финансовые результаты компании были стабильными, а ее себестоимость была ниже, чем у конкурентов. Тогда в условиях снижения цен на мировом рынке «Норильский никель» будет находиться в безопасной зоне. Вообще то, что у «Норильского никеля» достаточно низкая себестоимость производства продукции, вселяет оптимизм, потому что многие предприятия не выдерживают таких низких цен, и, по нашим прогнозам, многие производства в ближайшие месяцы и кварталы будут закрываться. «Норильский никель» находится, к счастью, в безопасной зоне по себестоимости, поэтому мы сможем наращивать наши мощности по мере улучшения конъюнктуры мировых рынков.
Ведущая:
Владимир Олегович, вот Вы сказали, что вполне возможно, что к концу года прибыль будет меньше, чем ожидалась. Это может отразиться негативно на самих работниках, здесь на предприятиях?
В.Потанин:
Это, скорее, отразится негативно на акционерах, которые получат меньше доход, соответственно меньше объем дивидендов. На работниках компании это не отразится, потому что у нас есть подписанный в прошлом году коллективный договор. По нему достаточно четко определены обязанности компании. Они предусматривают не только выплату определенного уровня заработной платы, но и довольно большой объем социальных платежей. Я думаю, что, по социальной составляющей коллективного договора, он не имеет аналогов в стране, и многие вещи, которые даже не гарантированы законодательством Российской Федерации, тем не менее, для работников «Норильского никеля» и группы предприятий «Норильский никель» предоставляются. В этом смысле запас прочности большой. И на социальных программах и на положении работников этот трудный период не скажется.
Ведущая:
Владимир Олегович, последний раз мы с Вами встречались на строительстве «Арены-Норильск», и там я задавала Вам вопрос об оптимизации численности работающих. Завершен ли процесс? Достигнуты ли те цели, которые ставились? И предстоит ли впереди еще что-то в этом плане?
В.Потанин:
Этот процесс еще не завершен, и он никогда не будет завершен. Это вечный процесс. Процесс оптимизации структуры, численности, состава компетенций, которые необходимы, он будет происходить постоянно. Это один из стержневых вопросов жизни компании. Это изменение требований к кадрам, воспитание этих кадров, подбор их и более четкое распределение функций между ними, — наряду с инвестиционной политикой, которая должна быть направлена на реализацию наиболее эффективных и конкурентных проектов. Это две «ноги», на которых должна держаться стратегия «Норильского никеля». Поэтому этот процесс будет происходить постоянно.
Поэтому я бы призвал всех не проводить такой вульгарный знак равенства между оптимизацией и сокращением. Если будет потребность в сокращениях, то мы так и скажем, что будут сокращения. Мы говорим об оптимизации, которая, конечно же, касается и численности, но она, прежде всего, касается набора необходимых компетенций, потому что Норильск, будучи кузницей кадров многие годы, сам уже начинает испытывать кадровый голод по определенным профессиям и даже группам профессий. Поэтому когда мы говорим об оптимизации, то мы говорим, в том числе, и о поиске и закреплении необходимых компетенций в компании.
Ведущая:
И еще один вопрос мы тогда с Вами обсуждали – это ревизия социальных программ. Завершен или не завершен этот процесс? Есть ли какие-то программы, которые незыблемы, «это мы никогда не трогаем, это будет всегда». Есть ли те, на которые смотрят, стоит ли — не стоит их продолжать? Может быть, уже что-то новое появляется?
В.Потанин:
Мы стараемся исходить из принципа – то, что обещано, должно быть сделано. А то, что делается, не отбирается, если так просто сказать. При этом понятно, что программы многие устаревают и, возможно, даже некоторые из них утрачивают свою актуальность. Поэтому над совершенствованием программ мы работаем постоянно. В частности, программа «Наш дом» и «Мой дом», важная для НПР программа переселения. Если раньше, по другим программам, мы переселяли только пенсионеров и тех, кто после долгих лет работы в Норильске нуждался в изменении жилищных условий в сторону более благоприятных климатических условий. Сейчас мы предоставляем квартиры для лучших работников компании, которых мы, наоборот, хотим закрепить в компании, предоставляя соответствующие кредиты, дотации и прочее. Это уже изменение вектора. Мы сейчас сделали следующий шаг в развитие этой программы – мы предлагаем переселение в Тверскую область, в Завидово, где будут и квартиры более высокого уровня, более высокой степени готовности для немедленного проживания. Они транспортно очень хорошо привязаны к Москве со всеми вытекающими отсюда преимуществами. В экологически приемлемой зоне находятся. И будут сопровождаться сооружением медицинских, восстановительных мощностей, детских дошкольных учреждений, школ и других необходимых для нормальной жизни элементов инфраструктуры. То есть эта программа является незыблемой в том смысле, что мы ее будем продолжать и совершенствовать, приближая к нуждам комбината. А некоторые программы, возможно, и вообще утратят свою актуальность. Например, сейчас мы смотрим на программу «Норникель-класс», которая направлена на подготовку учеников старших классов для учебы в ВУЗе (в Красноярске в основном), с последующим приходом на работу в «Норильский никель». Похоже, что эта программа не оправдывает себя. Мы, наверное, будем от нее после тщательной проверки отказываться и заменим ее на другие программы, которые бы способствовали реальному притоку специалистов. Так что есть два направления в этой деятельности. С одной стороны, мы программы совершенствуем и развиваем, некоторые программы будут закрываться, и те проблемы, которые есть, будут решаться за счет других программ.
Ведущая:
Давайте немножко к другим цифрам перейдем. «Норильский никель» переходит на трехлетнее бюджетное планирование. Сложно или нет это делать, и почему пришли к такому формату?
В.Потанин:
Делать это не очень сложно. Во-первых, не мы первые это придумали. Многие передовые компании это делают. Во-вторых, для самой компании это очень важно и удобно. Для инвестиционного процесса. Все-таки все инвестиционные процессы в компании длятся не один год, поэтому иметь более или менее четкую перспективу на три года – это важно. Это помогает работе с подрядчиками, с другими партнерами. Видя долгосрочный характер сотрудничества, они идут на более выгодные для «Норильского никеля» условия. И вообще, от той практики, когда от бюджета к бюджету различного рода подразделения в компании боролись за фонды и за деньги, надо уходить. У работников всех уровней должны быть более длительные перспективы планирования. При этом, двух- трехлетняя перспектива, на мой взгляд, это как раз тот самый реальный срок, в который планирование может быть достаточно реальным. Не заглядывая слишком далеко — мы не знаем будущего, — а вот 3-летнее планирование – это как раз то, что нужно компании.
Кроме того, в рамках определенной управленческой реорганизации, которую мы проводим в компании, больше полномочий идет, как раньше говорили – на места. То есть, у руководителей предприятий будет больше самостоятельности по проведению мероприятий по повышению производительности труда, оптимизации производства, для этого будут выделены свои бюджеты. Таким образом, мы сможем, предоставив возможность, спрашивать с руководителей предприятий за те шаги, которые они делают на своем месте в рамках своей компетенции по повышению производительности труда, по модернизации, по введению «малых форм» совершенствования производства, а для этого тоже нужен более длинный горизонт планирования.
Ведущая:
Кстати, о производительности труда. Для любого руководителя предприятия важно: первое – план, второе – производительность. На предприятиях компании, с Вашей точки зрения, есть ли ещё резерв, где можно поднимать эту производительность, чем?
В.Потанин:
Безусловно, такой резерв есть. И когда мы говорим в общем об эффективности работы, о низкой себестоимости, то, конечно же, всё это упирается в повышение производительности труда. Тут опять же больших секретов нет: это модернизация производства, это введение в строй более производительных машин и механизмов, таких, как вводятся, например, на руднике «Таймырский» по подъему руды. Увеличивается мощность, производительность этих машин, растет производительность труда работников. В более широком плане стоит задача не только собственно увеличивать производительность труда, но и уходить от тяжелого труда, от ручного труда, от вредных производств. Над этим мы тоже серьезно думаем. Когда мы говорим об изменении инвестиционной стратегии, она касается не только эффективности, что, конечно же, в первую очередь, но и в том числе, она направлена на структурные изменения на производстве. Должны оставаться более производительные, менее вредные производства, и отдельным блоком здесь идёт вопрос экологии. Вы, наверное, знаете, что в компании разработан серьезный инвестиционный план по сокращению выбросов диоксида серы в атмосферу. Первый проект начат и реализуется на Медном заводе. Впоследствии это будет тиражировано на Надеждинский завод, и к концу этого десятилетия надеемся, что эта проблема будет практически полностью решена. Хотя это очень непростая задача, потому что технологии улавливания таких газов в мире не существовало, и практически на Медном заводе мы проводим эксперимент. Кстати, этим объясняется то, что мы действуем последовательно. Не на всех заводах сразу, а сначала на Медном заводе, потому что хочется всё-таки убедиться в том, что эта технология работает, и тогда ее уже тиражировать. Но тем не менее, мы твердо в этом направлении движемся, и экологическая обстановка в Норильске кардинальным образом изменится к моменту завершения этой программы.
Ведущая:
То есть, я Вас правильно поняла? В октябре мы уже услышим первые наметки по изменениям, да?
В.Потанин:
В октябре вы услышите о том, какая у компании «Норильский никель» обновленная стратегия. Это будет касаться всех аспектов ее деятельности. И какие мы будем приоритетные инвестиционные проекты вести, и какая будет у нас кадровая политика, и какая будет дивидендная политика, — все аспекты деятельности «Норильского никеля» будут освещены с учетом новой ситуации и новых управленческих подходов. Это, в том числе, коснется и программы по экологии.
Ведущая:
Вы, будучи президентом холдинга, были общим руководителем. На каком-то определенном этапе Вы берете руководство «Норильским никелем» на себя. Каково сейчас Ваше желание — продолжить дальше, погрузиться или снова кого-то назначить, а вы будете сверху смотреть?
В.Потанин:
К сожалению, у меня альтернативы пока нет, потому что в «Норильском никеле» мы затеяли столь масштабные изменения, как управленческого характера, и, если хотите, идеологического характера, что бросить это сейчас невозможно. Поэтому мы, конечно же, доведем до конца управленческую реорганизацию. Организационную структуру «Норильского никеля» сделаем более понятной, прозрачной, управленческие цепочки — более короткими.
Лучше горизонтальное воздействие, когда люди, занимающиеся смежными функциями, могут между собой общаться не при помощи служебных записок, а более оперативно. Я думаю, что это повысит эффективность работы компании. Мы пересматриваем отношение к бюджетному процессу, который становится более длительным. Мы пересматриваем отношение к инвестиционному процессу. Мы хотим, чтобы все работники предприятий понимали, в какой логике находится процесс инвестирования. На все это потребуется какое-то время. Пришла новая команда, она должна «притереться» между собой, между ними должны выстроиться хорошие рабочие связи. Все это потребует большого количества времени, и на этот период альтернатива, которую Вы упомянули, просто не существует.
