Запас прочности

0

0

Формула успешности компании складывается из многих составляющих. Это модернизация производства и реализация инвестпроектов, снижение производственных издержек и повышение производительности труда, решение вопросов экологии и реализация соцпрограмм, снижение уровня травматизма и, наконец, это повышение личной ответственности каждого работника за результат. Обо всем этом — в интервью генерального директора Кольской ГМК Сергея Беседовского.

     — Сергей Григорьевич, какие наиболее важные задачи стоят перед Кольской ГМК в 2014 году?

     — Первая и самая главная — это выполнение производственной программы, предусмотренной годовым бюджетом. Эта задача неизменная. Но есть и те, которые диктует время. Их целый комплекс. В частности, на первый план среди приоритетов выходит работа в области промышленной безопасности, охраны труда и культуры производства.

     — Чем это обусловлено?

     — Пониманием двух вещей. Первое — для нас высшей ценностью является безопасность, жизнь и здоровье наших сотрудников. И второе — в сфере промбезопасности не бывает мелочей.
Анализ травматизма показывает, что зачастую несчастные случаи происходят из-за пренебрежения даже не правилами безопасности, а элементарными нормами здравого смысла. У людей где-то притупляется чувство опасности, где-то появляется излишняя самоуверенность. С этим мы не должны мириться: на опасном производстве, каковым являются наши переделы, минутная расслабленность может стоить человеку очень дорого. И не только ему, но и его коллегам, а в конечном счете — его родным, близким.

     — Как убедить людей, как заставить их неукоснительно соблюдать правила безопасности? У Вас есть рецепт?

     — Универсального рецепта, на все случаи жизни, наверное, не существует. Но мы видим свою цель, и исходим из того, что в её достижении важно не опускать руки. Нужно работать, использовать разные — в том числе и нестандартные, новые — способы и методы. Например, поведенческий аудит, смысл которого в том, чтобы систематически наблюдать за персоналом, выявляя потенциально опасные действия. Не постфактум, когда, не дай Бог, произошел несчастный случай, а в рабочем процессе, чтобы предупредить опасность.

     Внедряя новые формы работы, мы обязаны одновременно анализировать их эффективность и, при необходимости, корректировать. Такую работу мы ведем в содружестве с экспертами головного офиса «Норильского никеля», коллегами из Заполярного филиала. Готовы изучать зарубежный опыт. Главное, о чем я прошу руководителей и организаторов этой работы — исключить формализм. К сожалению, бывают ситуации, когда у некоторых цехов по отчетам, по бумагам, всё в порядке, но выход на производство показывает, что на деле всё не выглядит не так радужно, как на бумаге. Это говорит о том, что 2-я и 3-я ступени контроля в отдельных подразделениях исполняются формально. Такое недопустимо.

     — В прошлом году приоритетом №1 компания называла сокращение издержек. Эта тема по-прежнему актуальна?

     — Да. Цена на никель, как и предполагали аналитики, колеблется, ситуация на рынке нестабильна. Поэтому мы продолжим работу по оптимизации расходов. Низкая себестоимость — это не просто конкурентное преимущество. Это запас прочности, который позволит компании меньше зависеть от сиюминутных колебаний рынка, и, как следствие, создаст предпосылки для реализации эффективной производственной и социальной политики.

     — Вы можете озвучить конкретные шаги по этому направлению? Что планируете сделать по части снижения расходов?

     — Как и прежде: рачительное использование всех видов ресурсов. Ликвидация дублирующих функций в системах управления. Отказ от необязательных расходов. Закупка товаров и услуг, необходимых компании, на торгах и аукционах. Разработка мотивационных механизмов для персонала.

     — Что Вы имеете ввиду?

     — Мы хотим донести до людей, что эффективность работы компании зависит от эффективности работы каждого конкретного сотрудника — и наоборот. Попробую объяснить на примере. Возьмем условную ситуацию: допустим, остановилась мельница на обогатительной фабрике. Что происходит? Снижаются объемы переработки. Чтобы компенсировать их, необходимо работать на бОльшей производительности, но результатом станут более низкие качественные показатели, потери никеля в хвостах и рост затрат на плавильном передел. То есть сбой на одном участке неизбежно скажется на результатах работы всего коллектива. В таких случаях необходимо разбираться, почему произошел сбой, кто не обеспечил надежное функционирование технологического процесса. И если у проблемы есть конкретный виновник, значит, он должен отвечать за простой, а точнее — за финансовый ущерб, который он причинил своими действиями или бездействием.

     В то же время компания будет поощрять бережливое отношение к ресурсам и материалам, вклад сотрудников в повышение эффективности. Время сейчас требует высокой отдачи от каждого работника.

     — Насколько, по Вашему мнению, деятельность компании по сокращению издержек понятна коллективу?

     — Это очень существенный аспект. И, я надеюсь, что сейчас понимания станет больше. С 1 марта компания повысила гарантированную часть заработной платы своим работникам — в зависимости от подразделения и условий труда — на 6-8 процентов. Это повышение стало возможным как раз благодаря тому, что в прошлом году трудовые коллективы КГМК планомерно занимались сокращением издержек и повышением производительности труда. Без этого повысить оклады было бы просто невозможно. А так… Ревизовали производство, определили, где сэкономить, сформировали запас прочности — и изыскали средства на увеличение зарплаты. Логика очень простая, и, по-моему, понятная.

     — Вы уже второй раз за время нашего разговора употребили словосочетание «запас прочности»…

     — В определенном смысле всё, что происходит в компании, нацелено именно на это — на создание запаса прочности. В том числе и практическая реализация проектов развития, которые одобрены инвестиционным комитетом «Норильского никеля». Ведь мало достичь рентабельности на конкретном временном отрезке. Чтобы сохранить это преимущество, укрепить его, обеспечить компанию работой на годы вперед, необходимо перевооружать производство. И акционеры в своих решениях исходят именно из этого, инвестируя в модернизацию Кольской ГМК более 12 миллиардов рублей в ближайшие годы.

     — Сейчас эти проекты в каком состоянии?

     — Все они уже находятся в стадии практической реализации. Солевой сток — идет стройка. По кобальту также занимаемся общестроительными работами, и уже приступаем к монтажу оборудования. Что касается проекта перехода на электроэкстракцию никеля, то мы рассчитываем в этом году начать строительство цинкоочистки и участка фильтрации остатка хлорного растворения никелевого порошка трубчатых печей.

     Кроме того, мы продолжаем строительство рудника «Северный», ежегодно направляя на это около 500-600 миллионов рублей. Занимаемся реконструкцией дробильного отделения обогатительной фабрики. На очереди — замена кислородного блока рафинировочного комплекса, это очень серьезный проект.

     Производство развивается, и я хочу отметить, что это заслуга коллектива компании. То, что мы добились таких инвестиций, это результат проделанной всеми подразделениями работы. Мы смогли продемонстрировать акционерам, руководству «Норильского никеля» потенциал КГМК. И это еще раз подчеркивает, что компания всегда сильна командой, в которой люди работают плечом к плечу, понимая роль, задачи каждого, и свою ответственность за общий результат.