«Норникель»: в эффективности залог успеха
В условиях новой экономической реальности в бизнесе на первый план выходят вопросы эффективности. Это подчеркнула в своем интервью программе «Кейсы.HR» на телеканале WBC вице-президент компании «Норильский никель» Лариса Зелькова.
Инвестиции в людей
Как отметила топ-менеджер, цены на металлы — продукцию компании — сегодня упали до самых низких показателей за последние 20 лет.
— Конъюнктура биржевая чудовищная, если ее сравнивать с 5-10-летним прошлым, поэтому разговор об эффективности не случаен, поскольку никто не знает, что нас ждет в будущем, — подчеркнула Лариса Зелькова. При этом она отметила, что с учетом запасов, которыми «Норникель» обладает и которые разрабатывает, бизнес компании устойчив. По ее словам, «это очень серьезная подушка безопасности».
Сегодня «Норникель» — крупная горно-металлургическая компания, в которой работает более 80 тысяч человек на двух основных производственных площадках — в Норильске и на Кольском полуострове. Строится новый ГОК в Читинской области, где будет налажено медное производство. И главный фокус внимания в компании сосредоточен на развитии человеческого капитала. ГМК инвестирует в развитие персонала также активно, как в геологоразведку и производство.
Взаимный интерес
Программу развития человеческого капитала в «Норникеле» представили в 2014 году. Она включает новые инициативы и подходы к кадровой политике.
— В области управления персоналом для нас было важно понять, что мы должны изменить для того, чтобы предложить сотрудникам адекватную отдачу за качественный труд. И чтобы диалог с работником не был предметом торга: ты мне — я тебе, а диалогом, когда обе стороны одинаково заинтересованы в результате, — рассказала Лариса Зелькова.
Кузница кадров
Как отметила вице-президент «Норникеля», сегодня в компании созданы уникальные возможности для приобретения профессионального опыта.
— «Норникель» всегда был кузницей кадров, у нас качественные инженеры, качественные управленцы, — подчеркнула Лариса Зелькова. — Наши «выпускники» работали в различных областях советской и российской промышленности, а менеджмент, который прошел через компанию, востребован от государственной службы до самых разных компаний. Если человек понимает, что он приходит на работу в компанию для того, чтобы научиться делать то, чему в другом месте не научится, потом он будет востребован со своими умениями, навыками, как очень интересный специалист, способный меняться в зависимости от запроса, ситуации.
Метод 360 градусов
Сегодня в компании обучают не только представителей рабочих профессий (для этого в «Норильском никеле» создан корпоративный университет), но и менеджмент.
— Нужно обучать менеджмент другой эффективности управления как производством, так и непроизводственной частью, смотреть на лучшие практики, — отметила Лариса Зелькова. — С прошлого года у нас началась серия экспериментальных программ в сотрудничестве с разными поставщиками образовательных услуг для того, чтобы понять, как правильно обучать менеджменту.
Вместе с тем, в «Норильском никеле» разработали целую систему управления эффективностью деятельности. Речь идет о ключевых показателях эффективности и оценке по компетенциям методом 360 градусов (определение уровня развития и проявления управленческих компетенций руководителей). Для проведения оценки по компетенциям разработана модель из шести управленческих компетенций, каждая описана несколькими поведенческими индикаторами. Сотрудника оценивают эксперты: его вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные, а также сотрудник оценивает себя сам (самооценка), отсюда и название — 360 градусов.
Справедливость грейда
Важными элементами новой программы наряду с работой с кадровым резервом и управленческим обучением стали грейдинг (процесс и результат ранжирования должностей в организации в соответствии с их ценностью для организации) и сегментация персонала.
— Мы создали систему сегментов, куда поместили сотрудников в зависимости от того, в какой точке создания стоимости компании человек работает и насколько уникальными навыками своей профессии он обладает, — отметила Зелькова. — Эта система не носит дискриминационного характера, потому что для сотрудника любого сегмента доступен базовый социальный пакет. У нас он носит уникальный характер, поскольку компания расположена на Крайнем севере. Мы ежегодно оплачиваем сотрудникам и членам их семей — иждивенцам — проезд в отпуск. По законодательству мы обязаны это делать раз в два года. У компании другая практика – мы это делаем ежегодно. Также мы предоставляем сотрудникам возможность санаторно-курортного лечения. В компании есть и ряд других интересных социальных практик. Но в чем смысл сегментации? В том, что ты получаешь инструмент по справедливому распределению доступа ко всем этим социальным программам.
При этом, порядок выплаты зарплаты, компенсаций, предоставления льгот должен быть понятен и прозрачен, в первую очередь, для самого сотрудника. В том числе и для этого в «Норникеле», начиная с января 2015 года, внедряют автоматизированную систему управления персоналом SAP HCM. Это также часть новой кадровой стратегии компании.
В конечном счете реализация программы развития человеческого персонала в «Норильском никеле» должна привести к повышению производительности труда. Каждый работник компании должен быть нацелен на результат, на эффективную работу.
